Dieses Phänomen kennen wir alle:

• Wir sind uns im Team einig, dass wir ein bestimmtes Ziel erreichen wollen.
• Wir überlegen uns diverse Maßnahmen, um dieses Ziel zu erreichen
• Wir sind stolz auf unsere Strategie und legen los – motiviert und voller Euphorie
• und dann… nach einigen Wochen oder Monaten…läuft es immer schleppender…
• und dann bleiben wir stecken…und beginnen uns gegenseitig Vorwürfe zu machen und uns zu rechtfertigen oder sind einfach nur genervt…vielleicht schämen wir uns auch, weil wir einfach nicht konsequent genug waren….

In unserem Podcast überlegen wir, warum das so ist. Dabei haben wir ein paar Stolpersteine identifiziert und uns  Gedanken darüber gemacht, welche Strategien nützlich sein könnten.

Diffuse Problemdefinition & „Tool-Euphorie“

Den Beteiligten ist nicht wirklich klar, für welches Problem die Strategie überhaupt die Lösung sein soll. Oft sollen neue Tools (z.B. Scrum oder OKR) eingeführt werden oder ein Prozess digitalisiert werden, ohne dass deutlich wird, wozu wir das eigentlich tun. Dabei ist ein Tool immer nur ein Mittel zum Zweck. Ohne dass der Zweck, das „WOZU“ kommuniziert wird, werden die vereinbarten Maßnahmen es schwer haben.

Wenn jemand allzu schnell mit einer Lösung um die Ecke kommt, erlaubt Euch die Frage: „Welches konkrete Problem löst dieser Ansatz?“
Oder etwas allgemeiner: „Auf welche Frage ist dies die Antwort?“

Keine emotionale Energie auf dem Problem

Es ist ein weit verbreiteter Irrtum, dass eine Strategie definiert wird als ein Bündel von Maßnahmen, das man plant und dann kontrolliert. Eine Strategie benötigt immer auch einen emotionalen Aspekt. Wenn die Emotionalität fehlt, kann das unterschiedliche Ursachen haben. Vielleicht „zwickt“ das Problem nicht stark genug oder es wird als Alibi-Projekt gesehen, um nicht das wirklich Relevante angehen zu müssen.

Emotionalität kommt dann ins Spiel, wenn man den Beteiligten den „Ernst der Lage“ klarmacht, z.B. mit dem

Ökologie-Check und folgenden 4 Fragen

1. Was passiert, wenn wir das nicht tun?
2. Was passiert nicht, wenn wir das nicht tun?
3. Was passiert, wenn wir das tun?
4. Was passiert nicht, wenn wir das tun?

oder basierend auf der Theory of Constraints (Engpasstheorie) und der Frage nach dem aktuell wirksamsten Mangel.

Erst wenn wir ein klares Problem bzw. Ziel definiert und dieses auch emotional „aufgeladen“ haben, ist sichergestellt, dass unsere Strategie nicht vom Tagesgeschäft überrollt wird.

Jetzt geht es an die Maßnahmen…und wieder erwarten uns Stolpersteine.

Eine Maßnahme hat nur dann eine Chance auf Umsetzung, wenn Sie konkret formuliert ist und klar ist, wer bis wann was zu erledigen hat. Hilfreich ist hier eine strukturierte Organisation aller Maßnahmen (z.B. mit einem Kanban-Bord) und ein kurzzyklisches Controlling. Auch unterschiedliche Auffassungen über die Frage, wann eine Aufgabe wirklich erledigt ist, führen oft dazu, dass wir inmitten der zu erledigenden Maßnahmen stecken bleiben. Hier kann eine klare „Definition of Done“ Wunder bewirken.

Basierend auf einem unserer Prinzipien „Weniger ist mehr“ können wir uns den Spruch nicht  verkneifen: „Eine Strategie ist auch zu wissen, was wir nicht tun“. Dies bedeutet, zum einen die Sinnhaftigkeit von Maßnahmen VOR ihrer Einführung unter die Lupe zu nehmen und zum zweiten, die Bereitschaft zu haben, eine Strategie ganz oder teilweise wieder zu beerdigen.

Was nicht nur für eine erfolgreiche Umsetzung einer Strategie nützlich ist, sondern auch für die Stimmung im Team, ist das Planen und Feiern von kleinen Erfolgen, den sog. Quick-Wins, auf dem Weg zum Ziel.

Auch wenn das Finden einer Strategie viel einfacher ist als die Umsetzung, stehen uns ein paar wirklich einfache Maßnahmen zur Verfügung, die helfen, dass wir die anfängliche Euphorie retten und unser Ziel auch wirklich erreichen.

Viel Erfolg bei der Umsetzung Eurer Strategien und natürlich beim Feiern Eurer Quick-Wins.

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