Meetings, Besprechungen, Sitzungen oder Konferenzen. All dies sind etablierte Managementpraktiken in Organisationen. Irgendwann eingeführt – und meist nie wieder in Frage gestellt – manchmal lästig, oft sogar Zeitverschwendung:

„Es ist immer dasselbe in unseren Besprechungen:
Es reden immer diesselben.
Jedes Mal kommen verlieren wir uns im Detail und kommen vom Hölzchen aufs Stöckchen.
Und jedes Mal überziehen wir die angesetzte Zeit, weil wir mit unserer Agenda nicht durchkommen.
Wir brauchen dringend eine andere effizientere Meetingkultur.„

So oder ähnlich klagen viele unserer Kunden – nicht nur was Meetings betrifft. Man ist sich ziemlich einig darüber, wo was genau klemmt, hat x Mal an das Team appelliert und jedes Mal ist es das Gleiche: Nach anfänglicher Euphorie fällt man über kurz oder lang in alte destruktive Verhaltensweisen zurück.

Neue Rolle – neues Mindset

Umso erstaunlicher ist es, wie es Menschen scheinbar mühelos gelingt, andere Verhaltensweisen konsequent und nachhaltig zu demonstrieren, wenn sie andere Rollen einnehmen.
Wenn Sie systemische Familien- oder Organisationsaufstellungen kennen, wissen Sie, was ich meine. Kaum steht ein Stellvertreter in einer Aufstellung, verändert sich oftmals sein kompletter Habitus.
Oder denken Sie einmal an die Metamorphose, die werdende Mütter und Väter erleben. Da wird – manchmal über Nacht – aus einem Party-Löwen ein verantwortungsvoller und fürsorglicher Vater. Auf fast magische Weise entwickeln sich mit der neuen Rolle neue Fähigkeiten, neue Verhaltensweisen – ein neues Mindset: Wir kommen über Wochen und Monate mit nur halb so viel Schlaf aus, unsere Sinne schärfen sich und unsere Emotionen schlagen Purzelbäume.
Weniger dramatisch, aber nicht minder offensichtlich ist das veränderte Mindset, wenn wir eine neue berufliche Rolle einnehmen.

Das Phänomen, dass mit einer neuer Rolle fast vollautomatisch auch ein neues Denken und Tun die Bühne betrifft, haben viele Autoren plastisch beschrieben. Und auch wie wir dies für uns bewusst nutzen können:

Der britische Mediziner und Kognitionswissenschaftler Edward de Bono hat im Rahmen seines Denkkonzeptes „Laterales Denken“ die Technik der „Sechs Denkhüte“ vorgestellt. Jeder „Denkhut“ steht dabei für einen bestimmten Denkstil, z.B. der weiße Hut für die Konzentration auf Tatsachen und Fakten oder der gelbe Hut für optimistisches Best-Case-Denken.

Im Psychodrama des österreichischen Arztes Jacob Moreno werden z.B. innere Konflikte dadurch bearbeitet, dass die beiden widerstrebenden Teile eines inneren Konfliktes externalisiert und von zwei anderen Personen „gespielt“ werden.

Im NLP (Neurolinguistisches Programmieren) gibt es z.B. das „Disney-Strategie“, in der die vier Rollen „Träumer“, „Realist“, „Kritiker“ und „neutraler Moderator“ in einer Art Rollenspiel dafür eingesetzt wird, eine Aufgabenstellung aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten.

Auch wenn die Kontexte unterschiedlich sein (Kreativität, Psychotherapie etc.) – das Prinzip ist ähnlich: Durch einen Rollenwechsel betrachten wir die Welt anders, entwickeln in der Rolle unbewusst und nahezuohne Anstrengung völlig  neue Denk- und Verhaltensweisen und sprengen damit die Ketten von alten Konditionierungen – vorausgesetzt wir können uns mit der neuen Rolle rational und emotional identifizieren.

Warum funktioniert das?

Ständig prasseln Millionen von Informationen auf unsere Sinnesorgane. Wir sieben diese Informationsflut unbewusst durch eine Reihe von Wahrnehmungsfilter, d.h. wir löschen vieles, verallgemeinern Informationen oder verzerren diese. Was „übrig“ bleibt ist unsere ganz persönliche und subjektive „Wirklichkeit“ der Situation. Wenn wir nun eine Rolle einnehmen, mit der wir uns kognitiv und emotional stark identifizieren, dann verrichten auch hier unsere Wahrnehmungsfilter ihre Arbeit – nun jedoch fokussiert auf die Rolle. Wir fokussieren uns auf das, was aus dieser Rolle relevant erscheint und blenden Unwichtiges aus – und dementsprechend verhalten wir uns Rollen-adäquat.

Rollenwechsel in Meetings nutzen

Diesen psychologischen Wirkungsmechanismus können Sie dazu nutzen, um z.B. Ihre Meetings effektiver und effizienter zu gestalten.

• Schritt 1: Identifizieren Sie typische Hürden, die die Kommunikation in Ihren Meetings behindern, z.B. es reden immer dieselben, zu einseitige Sichtweisen, Überschreiten der Meetingdauer.
• Schritt 2: Definieren Sie gemeinsam im Team einige hilfreiche Rollen, die die oben genannten Hürden minimieren oder sogar abstellen. (siehe dazu Liste weiter unten)
• Schritt 3: Definieren Sie für jede Rolle klare Aufgaben und Verhaltensweisen.
  Beispiel-Rolle: Prinzipien-Wächter
  Aufgabe: Hat die Aufgabe, die Einhaltung gemeinsam definierte Prinzipien  zu wahren. Interveniert sobald er den Eindruck hat, dass Vereinbarungen nicht eingehalten werden.
• Schritt 4:  Für das Meeting relevante Rollen werden verteilt. Dies geschieht auf freiwilliger Basis. Dabei sind wenige Rollen mehr. Ideal ist, wenn die Auswahl der Rollen stärkenorientiert geschieht.  Zu Beginn ist es sinnvoll, wenn jeder sich die Rolle nimmt, in der er oder sie am besten ist. Mit etwas Erfahrung mit den Meetingrollen können Rollen, in denen man ungeübt ist, den Zusatzeffekt einer persönlichen Weiterentwicklung bieten, wenn z.B. der eher analytische Kollege aus dem Controlling einmal die Rolle des Querdenkers übernimmt oder  die eher spontane Kollegin aus dem Marketing die Rolle der Prinzipien.

Hier zum Schluss ein paar Ideen zu möglichen Meetingrollen:

1. Prinzipienwächter*in: Hat die Aufgabe, die Einhaltung gemeinsam definierte Prinzipien  zu wahren. Interveniert sobald er den Eindruck hat, dass Vereinbarungen nicht eingehalten werden
2. Time-Keeper*in: Hat die Aufgabe, auf die genaue Einhaltung der vorher definierten Zeitrahmen zu achten.
3. Pausenwächter*in: Hat die Aufgabe, für die Einhaltung von Pausen und die Aktivierung zwischendruch zu sorgen (Frischluft, Power-Breaks)
4. Kunden-Agent*in: Hat die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass „der Kunde“ nicht aus dem Fokus gerät.
5. Kollegen-Agent*in: Hat die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass die Kollegen*innen nicht aus dem Fokus geraten.
6. Querdenker*in: Hat die Aufgabe, unbequem zu sein und Ideen, Vorschläge zu hinterfragen, wenn zuviel Konsens in der Gruppe droht.
7. Big-Chunker*in: Hat die Aufgabe, zu intervenieren, wenn sich Diskussionen unangemessen im Detail verlieren: „Sorry, Leute und was hat das mit unserem Agendapunkt zu tun?“
8. Small-Chunker*in: Hat die Aufgabe, das Team wieder auf den Boden des Konkreten zurück zu holen, wenn es allzu abstarkt, visionär und abgehoben wird : „Ok, Und was wäre dazu jetzt ein guter erster konkreter Schritt?“
9. Fokus-Wächter*in: Hat die Aufgabe, die Gruppe zurück auf den Punkt zu führen.